Estrategia

El modelo de las 7S de McKinsey

El modelo de las 7-S de McKinsey fue desarrollado a principios de los 80 por Tom Peters y Robert Waterman (autores del libro: En Busca de La Excelencia), junto a Anthony AthosRichard Pascale, todos ellos, vinculados a McKinsey o Harvard University. El artículo donde originalmente aparecieron estas ideas fue titulado: “Structure is not organization” y publicado en la revista Business Horizons.

Curiosamente en el artículo, junto a Peters y Waterman aparece firmando Julien Phillips, pero hoy en día muchos parecen olvidarlo (empezando por el mismo Peters que de milagro lo nombra). o_O

El modelo surgió después de analizar a las empresas más exitosas de la época en EUA y Japón, y básicamente identifica siete áreas a ser alineadas que inciden directamente en el desempeño empresarial. En inglés estas siete áreas comienzan con la letra “S” y de allí que este grupo de ideas sea conocido como el Modelo de las 7 S.

Estas áreas se dividían según Peters y Waterman, en grupos de factores duros (o racionales): Strategy (Estrategia), Systems (Sistemas) y Structure (Estructura), y de factores blandos (o emocionales): Style (Estilo Gerencial), Staff (Personal), Skills (Habilidades) y Shared Values / Superordinate Goals (Valores / Objetivos Superiores).

Modelo 7-S de Mckinsey

Este modelo señala que para que una estrategia funcione, no basta con definir una vía de acción “exitosa” sino que su éxito dependerá en gran medida de múltiples factores internos que normalmente son menospreciados. No es de gratis que los 6 factores que acompañan a la esfera de lo “estratégico”, todos -sin excepción-, son variables relacionadas con la ejecución interna de las estrategias.

También es muy simbólico que en el centro de la ejecución lo que se destaque sean los valores compartidos por todos los que forman parte de la empresa.

¿Después de ver este esquema te queda alguna duda de que lo más importante en tu empresa son las personas que en ella te acompañan?

Veamos un poco más en detalle cada uno de los factores identificados por Peters y Waterman:

Estrategia: Por supuesto es muy importante contar con una buena estrategia que indique el mejor camino a seguir de acuerdo al entorno y a los recursos con que contamos. Pero claro, como sabemos lo más difícil no es proponer buenas estrategias, sino ejecutarlas.

Estructura: Se refiere a la estructura de la organización y a las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. En tiempos pretéritos se asumía que la estructura venía dada por la definición estratégica, pero como bien sabemos hoy en día, generalmente nuestra estrategia también es modelada a partir de la estructura actual de la empresa.

Sistemas: Se refiere a los procesos internos, formales o informales, que se realizan para desarrollar la estrategia (ejemplo: sistemas de información, procesos productivos, presupuestos, controles).

Personal o equipo de trabajo: Las empresas están conformadas por personas que son las que realmente ejecutan los procesos. Una pregunta que uno puede hacerse, por ejemplo, es si contamos con los colaboradores adecuados para llevar adelante la estrategia definida.

Habilidades: Muy relacionado con el punto previo, se refiere a las habilidades distintivas que hemos logrado en nuestra empresa, lo que hacemos mejor. Sería todo un desperdicio desarrollar estrategias que no tomen en cuenta las habilidades existentes (competencias medulares) en la empresa o peor aún, que no se realice un trabajo consistente en desarrollar las habilidades requeridas cuando no las tengamos.

Estilo: Se refiere a cultura y en especial, a la forma cómo se comporta el tren gerencial. ¿Recuerdas la frase de Einstein que dice: “Dar el ejemplo no es la mejor forma de influir en los demás, sino que es la única manera”?

Valores: Son el centro de toda la acción de la empresa. Es realmente suicida tratar de desarrollar una estrategia que vaya en contra de los valores de tus colaboradores.

Un ejercicio muy interesante es pensar en la interacción en pares de cada uno de estos factores (i.e. Estrategia-Habilidades, Estilo-Valores, Sistemas-Personal, etc.). Son 21 posibles pares que vale la pena que revises en detalle. Podrás hacerte preguntas de este tipo: ¿Es nuestra estrategia coherente con nuestros valores?, ¿Somos capaces de mantener nuestras habilidades distintivas como empresa con nuestro actual equipo de trabajo?, ¿Los sistemas existentes en la compañía funcionan bien con el estilo gerencial prevaleciente en la empresa?

Aunque sin duda, las perspectivas que propone este modelo pueden ser muy útiles, vale la pena acotar que en la década de los 90 comenzó a cuestionarse su efectividad en aquellos mercados donde la  competencia es más feroz o los cambios de entorno son muy rápidos: básicamente porque en esos casos puede ser que nunca lleguemos a equilibrar todos los factores señalados en el modelo. En otras palabras, buscando ser competitivos alineando todos los factores, puede pasar que nunca alcancemos la competitividad, justamente por tratar de equilibrarlos. Esta es la premisa principal de las críticas señaladas por el profesor Richard D´Aveni de la Tuck School of Business, con su propuesta de la Hipercompetencia, pero eso será material para una futura entrada en este blog 😉

Ya para cerrar: ¿Qué podemos aprovechar de este modelo desde una perspectiva personal?

Se me ocurre que pudiéramos hacernos algunas preguntas. Por ejemplo:

– ¿Mi estrategia de vida es coherente con mis valores? ¿Con mi personalidad?

– ¿Estoy lo suficientemente bien organizado como para contar con las habilidades distintivas que solicita el mercado?

– ¿Con qué estilo gerencial me siento más cómodo trabajando?

– ¿Puedo implementar nuevos procesos (hábitos) que me permitan ser más eficaz en la estrategia que me he planteado?

¿Qué otra pregunta se te ocurre?

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Es una selva allá afuera (o por qué innovar es fundamental)

Los profesores Vijay Govindarajan y Srikanth Srinivas, acaban de publicar en el blog de Harvard Business Review un artículo titulado: “Finding your place in the competitive jungle” (“Encontrando tu lugar en la selva competitiva”) que resume bastante bien el imperativo de la innovación y cómo esta define la competencia hoy en día. Aunque el ejemplo que dan con Apple y Samsung no me convence del todo, me ha parecido interesante traerselos acá y por eso he realizado esta traducción libre.

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“Encontrando tu lugar en la selva competitiva”, por V. Govindarajan y S. Srinivas

Es una selva allá afuera.

Esta metáfora se ha utilizado una y otra vez para señalar los muchos obstáculos que enfrentan las personas y las empresas al competir,  pero no dice nada de las acciones de innovación que se requieren para poder enfrentar esa selva.

Imagínate una matriz 2×2 en la que coloques “tamaño” en el eje Y, y “velocidad” en el eje de las X. El tamaño puede ser tu cuota de mercado, ingresos o unidades vendida. Y velocidad se refiere a la velocidad de innovación de tu empresa en relación con su sector industrial. Cuando una empresa, producto o servicio está delante de su  competencia, la velocidad es alta. En cambio, cuando se está quedando detrás de la competencia, su velocidad es baja.

¿Pero por qué es tan importante la velocidad relativa?

Recuerda la historia en la que dos cazadores se encuentran con un león y no les quedan municiones en sus armas. Cuando uno de ellos empezó a correr, el otro le gritó por qué lo hacía si igual el león los alcanzaría y se los comería de cualquier manera. Y el primero le respondió: “¡Eso no ocurrirá en la medida que pueda correr más rápido que tú!”

Al igual que en la selva, si no eres más rápido que tu competencia, puedes terminar devorado. La pregunta clave es: “¿Qué puedo hacer para ir por delante de los demás?” – ¿Que debo hacer para convertirme en un jaguar (o seguir siéndolo) tal como se ilustra en la siguiente matriz.?

Maneniéndose Al Frente De La Manada

Cuando eres una tortuga, innovar es vital. Tu foco principal debe ser un esfuerzo absoluto en innovación radical. No hay más opciones disponibles para las empresas que están en este cuadrante.

Si eres un conejo, tu velocidad de innovación es rápida, pero no se está traduciendo en tamaño, así que debes reevaluar tu estrategia. ¿Por qué tu gran velocidad de  innovación no se traduce en tamaño? ¿Entiendes realmente lo que es valioso para tu cliente? ¿La innovación que practicas realmente te está llevando a dar saltos cuantitativos en costes o rendimiento? Si no es así, ¿por qué no? ¿La usabilidad de los productos estará limitando tu crecimiento? ¿El mensaje no llega? ¿Es complicado? ¿O estás tan distante que los clientes están teniendo dificultades para comprender la idea? Si es así, ¿qué puede ser atenuado sin sacrificar valor? ¿Tienes que educar más?

Cuando eres elefante, estás en una posición difícil. El tamaño ha adormecido a tu organización por exceso de confianza, satisfacciones personales y, a veces, arrogancia. Así que tienes que recibir una sacudida para volver a inculcar el espíritu que te llevó inicialmente a ese tamaño. Es momento de canalizar los recursos para cerrar la brecha de innovación y mantener el liderato. Tienes que acelerar tu juego.

Y finalmente, si eres un jaguar, incluso así tiene cosas que hacer. Un jaguar tiene que estar alerta – muy alerta. De lo contrario, puede convertirse fácilmente en elefante o en una tortuga poco después. En las industrias que cambian rápidamente, estos movimientos pueden ocurrir muy rápido. Por ejemplo, mira lo que está pasando en el competitivo mundo de los teléfonos inteligentes.

IPhone de Apple era un jaguar. Muy grande y con años por delante de la competencia. Llegó allí a través de una serie de innovaciones revolucionarias: la pantalla táctil, un teléfono inteligente integrado, el esquema de fijación de precios y la tienda de aplicaciones. Se movía rápido, pero la competencia se movió más rápido. Así que se deslizó de jaguar a elefante con bastante rapidez, y ahora Samsung con su Galaxy, pasó a ocupar el cuadrante de jaguar.

En cuatro años, con el Galaxy desarrollaron todo lo que Apple ofrecía y añadieron otras innovaciones: una pantalla más grande, una mejor funcionalidad GPS, varios tipos de teléfonos para cubrir todos los segmentos de gama baja a alta final, una mejor reproducción de los sitios web con reproductor flash, y mejores relaciones de trabajo con sus aliados (aliados de sistemas operativos como Google y Android, proveedores de telecomunicaiones como Verizon o minoristas como Best Buy). No ayudó que, además de la satisfacción personal, Apple también fuera arrogante y no supiera escuchar las necesidades de sus clientes. Wall Street reconoció este cambio temprano y ha castigado las acciones de Apple a pesar de su gran actuación financiera trimestral.

Pero ha habido otros casos. RIM y Nokia fueron los jaguares hace sólo unos años. Ellos fueron los líderes en el mundo de los teléfonos inteligentes. La incapacidad para seguir el ritmo de la innovación los llevó al cuadrante tortuga muy rápidamente. No anticiparon el ritmo del cambio.

RIM anclado en su teclado físico durante demasiado tiempo. Nokia en un sistema operativo anticuado y apostando a una plataforma basada en Windows que tomó mucho más tiempo en madurar. Como resultado, ambos se han reducido a tortugas, y el liderazgo que se construyó durante décadas fue diezmada en pocos años. Su única opción ahora es generar una gran innovación. Pero por desgracia, todavía están tratando de imitar a la competencia en lugar de tratar con innovación radical. Pueden ganarse la vida de esta manera, pero se mantendrán a merced de la industria a menos que salgan de ella.

Por otro lado, Microsoft siempre se ha mantenido como una tortuga en el mundo de los teléfonos inteligentes. Aunque tuvo éxito en entrar en este mercado en el que otros ya habían demostrado su tamaño y viabilidad muchas veces, en este caso, Microsoft no ha sido capaz de replicar ese éxito, sobre todo porque sus éxitos anteriores se han apalancado en Windows, mientras que en los teléfonos inteligentes, eso no es algo que pueda aprovechar. En ese sentido, su asociación con Nokia fue muy pobre y demasiado tarde.

Finalmente, tenemos ahora a HTC que está intentando un experimento interesante haciendo que Facebook sea más un ecosistema que una aplicación, tratando así de adueñarse de la pantalla de inicio de los teléfonos. Si suficientes fans de Facebook ven alto valor en esto, puede brindar a HTC el impulso que necesita. Sin embargo, no hay garantía de que esta estrategia vaya a ser un éxito. Así que tienen que tratar con disciplina este experimento y ajustar parámetros de forma activa, en la medida que vayan recibiendo información del mercado. Y HTC tiene que seguir desarrollando más semillas de innovación radical, hacer los experimentos disciplinadamente y así, buscar descubrir una nueva curva de valor que se traduzca en más tamaño.

Es evidente que toda organización debe tener algunas semillas de innovación radical y cultivar estas si quiere asegurar una buena cosecha mañana. Sin embargo, algunas organizaciones tienen un mayor sentido de urgencia que otras, una mayor necesidad de coger ritmo y de avanzar más rápido. La idea de la selva competitiva ayuda a poner esto en perspectiva.

Para una empresa diversificada, este marco también puede ayudar a ver visualmente su cartera de empresas y decidir dónde debe enfatizar la innovación radical, reevaluar si algo funciona o no; sacudirse el exceso de confianza, la complacencia y la arrogancia, y mantenerse alerta.

En resumen, las empresas se enfrentan a una creciente presión en dos frentes: a) Ciclos de vida de los productos cada vez más cortos, y b) Una variedad cada vez mayor de tecnologías que pueden alterar estructuras de costos fundamentales y modelos de negocio. En estas condiciones, es muy importante para las empresas aprender a gestionar sus carteras de innovación en forma proactiva.

Vijay y Srikanth

Vijay Govindarajan es Profesor de Negocios Internacionales en la Escuela de Negocios Tuck en Dartmouth. Es coautor de Reverse Innovation (Innovación inversa, 2012). Srikanth Srinivas es un consultor acelerador de la innovación y es autor del libro Shocking Velocity! (La Velocidad Impactante).

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¿Tu empresa está invirtiendo en innovación? ¿Te imaginas haciendo este mismo análisis pero para tu vida? ¿Cómo sería una “innovación radical” en el marco de tu existencia?

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Wikiglosario estratégico

Nunca está de más contar con un glosario con los principales términos que se usan en el lenguaje estratégico y que mejor fuente para ello que Wikipedia, la gran enciclopedia colaborativa del mundo.

Este es un glosario vivo dado que se irán incorporando (o desincorporando) términos y cada una de las entradas tiene vida propia en la medida que van siendo modificadas en la fuente original.

Los conceptos que aparecen sin hipervínculo directo son aquellos que deberían estar pero no tienen aún página en la Wikipedia en español. Entre paréntesis coloco la respectiva entrada a la página en Wikipedia en inglés (hasta que algún valiente -me incluyo- decida hacer la correspondiente en español).

Crédito de la foto: Samyra Serin via photopin cc

Crédito de la foto: Samyra Serin via photopin cc

Nota: Esta es una entrada en construcción permanente.

¿Me ayudas a ubicar otros conceptos que deberían estar acá?

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La estrategia del Océano Azul

¿Competir o no competir? Competir por supuesto, pero si compites donde tus competidores no logran acercarse a tus capacidades competitivas, mucho mejor.

BlueOcean

En el año 2004, los profesores del Insead, W. Chan Kim y Renee A. Mauborgne publicaron un inspirador artículo en Harvard Business Review: “Blue Ocean Strategy“, seguido por otro en el California Management Review que incluía el subtítulo: “From theory to practice“.

Poco después, aparecía el libro que se convirtió en un bestseller (más de un millón de ejemplares vendidos) y cuya imagen ilustra estas notas.

Más que proponer un nuevo marco conceptual, los autores reunieron varias herramientas que se venían utilizaron y lograron colocarlas bajo una metáfora muy poderosa: “no hay nada como navegar en un océano azul donde no se vea competencia alguna cerca”.

Así pues, en vez de tratar de superar a la competencia con el fin de obtener una porción de un mercado existente (“océano rojo” por lo sangrienta que puede ser la rivalidad), lo mejor es buscar un “océano azul”, es decir, un mercado virgen que nadie haya tocado y que tenga alto potencial de crecimiento.

Al enfoque estructuralista que asume las condiciones de cada sector industrial como no modificables en el corto plazo, se le contrapone el enfoque reconstruccionista que plantea que los mercados y las estructuras sectoriales pueden cambiar según las acciones que tomen las empresas participantes en la industria. Estas fronteras serían básicamente mentales y por ende, superables.

Puede creerse que para lograr esto se requieren grandes innovaciones tecnológicas, pero los autores señalan que no es así y que generalmente, los casos conocidos, aprovechan tecnologías existentes en vez de tener que desarrollar nuevas tecnologías.

Tampoco se trataría de crear nuevas industrias por completo (aunque a veces ocurra), sino que la mayoría de las veces se dan en sectores industriales existentes, cuando se recombinan factores de producción, costos y características de la demanda.

Dos mensajes iniciales para aquellos que quieran hacer movimiento estratégicos en busca de su propio océano azul:

a) Deje de usar a la competencia como benchmark (no vas a conseguir tu océano azul si estás todo el tiempo tratando de emular lo que hace el competidor) y,
b) Reduce tus costos mientras ofreces más valor.

Este último movimiento es quizás el más contradictorio con las estrategias genéricas que propone Porter (¿recuerdas que podías concentrarte en ser líder en costos o buscar diferenciarte? ¿y qué pasa si realmente puedes hacer ambas cosas? Respuesta: “un océano azul“).

Los autores proponen algunas herramientas para entrar en una estrategia tipo “Océano Azul”:

a.- Primero construye tu lienzo estratégico (“Strategy canvas“). Identifica cuáles son los factores que usa actualmente la industria para competir (producto, servicio, entrega, etc.), coloca estos factores en el eje horizontal y en el vertical, caracteriza el grado de valor que normalmente se le ofrece al mercado en cada uno de esos factores.

b.- Luego, sigue el muy simple “marco de las 4 acciones” (“The four actions framework“) sobre esos factores identificados en el punto previo.

  • ¿Qué factores en nuestro sector empresarial se dan como dados, no añaden valor a los clientes (ojo, el valor que perciben ellos, no nosotros) y por tanto podemos eliminar?
  • ¿Qué factores podemos reducir y colocar por debajo del estándar de la industria?
  • ¿Cuáles podemos incrementar y poner por encima del estándar de la industria?
  • ¿Qué nuevas fuentes de valor podemos crear en la industria que nunca antes se han ofrecido?

Finalmente, Kim y Mauborgne proponen seis principios básicos, cuatro de formulación y dos de ejecución:

  1. Reconstruye la fronteras de tu industria (observa atentamente la evolución de industrias alternativas, la cadena de compradores, los factores funcionales o emocionales que estos aprecian y las tendencias generales)
  2. Focalízate en el cuadro total y no solo en los números (acá la herramienta del lienzo estratégico actual y posible puede ser de gran utilidad)
  3. Busca más allá de la demanda existente (y para eso, es clave observar a los No Clientes para pensar cómo atraerlos)
  4. Establece correctamente la secuencia estratégica (aumenta el valor percibido por los clientes -> el precio será accesible para las mayorías -> los costos serán lo suficientemente bajos para obtener buenas ganancias -> los obstáculos potenciales en la implementación de la estrategia serán superables)
  5. Supera los obstáculos organizacionales clave (romper barreras mentales, relocalizar recursos y motivar al cambio)
  6. Construye la ejecución dentro de tu estrategia (en la ejecución está el éxito del cambio deseado).

¿Cómo puedes usar este tipo de pensamiento estratégico en tu vida?

¿De qué forma puedes reducir costos (minimalismo) y al mismo tiempo ofrecer más valor en nichos que no son bien atendidos por otras personas? 

Cuando pienso en personas que han encontrado su propio océano azul, me viene por ejemplo el caso de Romero Britto quien se ha convertido en un fenómeno del arte pop americano. ¿Conoces otros casos así?

A New Day

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